Con người là tổ chức: tuyển dụng, đào tạo, văn hóa

Người sáng lập lần đầu thường nghĩ trò chơi là sản phẩm. Những người đi trước đều nói trò chơi thật là con người, nhưng hầu như ai cũng phải tự vấp mới hiểu.

1Con người quan trọng đến đâu

Hormozi mở đầu bằng lời một người cố vấn: "Tuổi 20, tôi nghĩ mọi thứ là đích đến. Tuổi 30, tôi nhận ra đó là hành trình. Tuổi 40, tôi nhận ra đó là những người đi cùng."

Luận điểm chính của ông: tiềm năng của một tổ chức tỷ lệ thuận với tổng "mã lực trí tuệ" của mọi người bên trong. Dù bạn thông minh đến đâu, bạn không thể sống một trăm cuộc đời. Doanh nghiệp càng lớn càng cần nhiều chuyên môn hơn.

Một phép thử nhanh: những người giàu nhất thế giới hầu như chỉ sở hữu tỷ lệ nhỏ trong công ty mình. Hormozi dẫn Jensen Huang khoảng 4% Nvidia, Bezos khoảng 7–9% Amazon, Elon khoảng 20% Tesla. Muốn kéo cỗ xe lên mặt trăng thì cần rất nhiều con ngựa.

Nòng pháo và đạn

Ông kể ẩn dụ của Keith Rabois (thuộc nhóm "PayPal Mafia"). Khi có sản phẩm phù hợp thị trường, ta tuyển ồ ạt và nghĩ 10 người lên 50 người thì sản lượng gấp 5. Thực tế không phải vậy. Đa số nhân sự là "đạn" (ammunition), còn số ít là "nòng pháo" (barrels), những người quyết định tốc độ bắn. Muốn tăng công suất thì phải tìm thêm nòng pháo.

Ông nhắc thêm một quy luật tổ chức: căn bậc hai số người trong công ty tạo ra 50% giá trị. Công ty 100 người thì khoảng 10 người làm ra một nửa giá trị.

2Tuyển dụng như chơi game qua màn

Hormozi so sánh việc xây doanh nghiệp với trò chơi điện tử. Lần đầu, bạn mất hàng tháng để đánh bại "trùm" màn 1, rồi màn 2, màn 3. Chơi lại với nhân vật mới, bạn lướt rất nhanh qua 3 màn đầu, rồi lại kẹt ở màn 4 vì đó là "vùng đất mới".

Tuyển dụng cũng vậy. Lần đầu tuyển nhân viên bán hàng, bạn không biết mình cần tìm ai. Thay ba người mới gặp được "sát thủ" và hiểu "à, đây là người mình cần". Sang công ty thứ hai, bạn tuyển sales rất nhanh, nhưng lại kẹt ở vị trí quản lý sales, có khi mất 18 tháng. Rồi đến giám đốc marketing... Đó là quá trình xây dựng khả năng nhận diện khuôn mẫu (pattern recognition) cho mọi chức năng.

Khi công ty lớn lên, bạn thu hút được người giỏi hơn và tiêu chuẩn cũng nâng lên. Một giám đốc sales cho công ty 1–10 triệu USD khác với người cho công ty 10–100 triệu USD. Doanh nhân dày dạn không còn nói "xây" doanh nghiệp, họ nói "lắp ráp" các mảnh ghép.

Quy trình 3D để đào tạo khi chưa biết tìm ai

Steven hỏi: người sáng lập lần đầu chưa biết sales giỏi trông thế nào thì làm sao thu hút được họ? Câu trả lời đơn giản nhất của Hormozi là tự làm công việc đó trước, rồi áp dụng 3D:

1. Document (ghi lại): viết mọi bước bạn làm thành checklist.
2. Demonstrate (làm mẫu): làm theo checklist trước mặt người mới.
3. Duplicate (nhân bản): người mới làm theo checklist trước mặt bạn.

Điều thú vị: khi làm mẫu, bạn thường phát hiện chính mình không làm đúng checklist. Phải sửa checklist đến khi nó phản ánh đúng cách bạn làm và cho ra kết quả. Vì thế những nhà sáng lập tự bỏ vốn (bootstrap) thường biết nhiều thứ hơn, vì họ phải tự học để dạy lại.

3Người giỏi tuyển người giỏi, và nhánh cây mục

Steven kể rằng sau 3–4 năm, anh "vô tình" tuyển được một người xuất sắc. Trong 10 người cô ấy tuyển sau đó, 9 người trở thành nhân sự giỏi nhất công ty. Ngược lại, 10 người một nhân sự hạng C tuyển về đều bị sa thải.

Hormozi nói tiếp điều ít ai muốn nhắc: càng lên cao trong tổ chức, rủi ro và phần thưởng của mỗi lần tuyển càng lớn. Một lãnh đạo không hợp văn hóa hoặc không đủ năng lực giống như một nhánh cây mục cả nhánh. Khi cắt bỏ, bạn có thể phải bỏ đi ba phần tư những gì bên dưới.

Ông dùng hai ẩn dụ để đội ngũ hiểu vì sao việc đó đau mà vẫn đúng:

• Hóa đơn quán bar: một người gọi shot cho cả bàn rồi bỏ về, cả nhóm phải trả tiền. Lúc trả thấy đau, nhưng cái sai là lúc gọi rượu, không phải lúc trả tiền.
• Thú nhận ngoại tình: lúc nói thật là lúc đau nhất, nên ta tưởng nói thật là sai. Cái sai là ngoại tình. Nói thật là lúc sửa sai.

Nhiều doanh nghiệp kẹt nhiều năm vì không dám có cuộc nói chuyện khó đó.

4Văn hóa và vòng phản hồi nhanh

Steven gọi đó là phẩm chất của nhà sáng lập giỏi: dám có cuộc nói chuyện khó sớm hơn. Anh kể các nhà sáng lập anh đầu tư hay than về "anh John phụ trách mảng thương mại điện tử làm kém quá". Một năm sau, John vẫn ở đó, và thậm chí John còn không biết sếp không hài lòng.

Hormozi bổ sung: điều không ai nói ra là ai cũng biết John kém, và mức của John trở thành tiêu chuẩn tối thiểu của cả công ty.

Định nghĩa văn hóa có thể vận hành được

Nếu thương hiệu là danh tiếng bên ngoài thì văn hóa là danh tiếng bên trong. Hormozi định nghĩa văn hóa là các quy tắc chi phối việc thưởng và phạt trong tổ chức. Giá trị cốt lõi là "thuật ngữ gói" của nhiều hành vi. Ví dụ Rolls-Royce có lẽ chọn "chất lượng hơn tốc độ", để khi phân vân "làm nhanh hay làm đúng" thì ai cũng chọn làm đúng.

Ông dẫn ý thường gắn với Peter Drucker: văn hóa thắng chiến lược. Chiến lược của đa số doanh nghiệp không phức tạp ("làm thật tốt để khách giới thiệu bạn bè, giữ đủ biên lợi nhuận gộp"). Khó là ở khâu thực thi, mà thực thi do văn hóa quyết định.

Ví dụ đi họp muộn 3 phút: nếu Hormozi im lặng, ông đã ngầm đặt luật "muộn 3 phút là được". Cách ông xử lý là hỏi riêng lý do. Nếu do đang chốt sale thì việc đó được ưu tiên, và ông bảo người đó nói rõ lý do trước cả nhóm để ông khen. Như vậy hành vi đúng được củng cố công khai.

Phản hồi ngay, như huấn luyện chó

Khi dạy chó ngồi, cho bánh ngay lập tức thì nó học rất nhanh. Chờ 10 giây thì cần số lần lặp gấp khoảng 3. Chờ quá một phút thì gần như không học được. Điều đáng sợ là miếng bánh vẫn củng cố một hành vi nào đó, nhưng là hành vi ngay trước nó chứ không phải việc ngồi.

Áp vào đào tạo kịch bản bán hàng: 95% công ty để nhân viên đọc hết rồi mới góp ý, và cách đó không hiệu quả. Hormozi báo trước "trong 30 phút có thể ta chỉ qua được một phần ba kịch bản, tôi sẽ ngắt bạn khoảng 30 lần, đó là dấu hiệu ta đang làm đúng". Sửa câu một, lặp lại, khen. Ghép câu một với câu hai... cho đến khi người đó nói trơn tru.

Khả năng đào tạo là một lợi thế lớn: tuyển người ở mức B rồi đào tạo lên A+, bạn hưởng phần chênh lệch. Nếu chỉ biết "chọn người giỏi sẵn", bạn phải trả giá thị trường và ăn mòn biên lợi nhuận.

Nguyên tắc tuyển dụng đi kèm: tuyển theo khoảng thiếu hụt kỹ năng nhỏ nhất. Nhân viên quầy tiệm bánh thì tuyển thái độ (đúng giờ, tươi cười), vì dạy dùng máy tính tiền chỉ mất 30 phút. Giám đốc tài chính chuyên mua bán sáp nhập thì không thể dạy 10 năm kinh nghiệm, nên tuyển chuyên môn trước. Hormozi coi "thái độ" cũng là một chùm kỹ năng.

5Tử tế, không phải dễ dãi

Nhiều quản lý ngại góp ý những lỗi nhỏ vì sợ bị coi là khắt khe. Hormozi cho rằng không giúp ai đó tối đa hóa khả năng thành công mới là thiếu tử tế. Người ta hiếm khi mất việc vì một lỗi lớn, mà vì trăm lỗi nhỏ không ai chỉ ra.

Phê bình khác xúc phạm

• Phê bình (criticism) chỉ ra khoảng cách giữa thực tế và kỳ vọng: "Lẽ ra bạn phải đúng giờ, tuần này bạn đi muộn hai lần." Đó là khách quan.
• Xúc phạm (insult) là phán xét gắn vào khoảng cách đó: "Bạn lười."

Muốn đội ngũ tiến bộ: bỏ xúc phạm, tập trung phê bình, và nói rõ nên làm gì thay thế. Công cụ là Dừng – Bắt đầu – Tiếp tục (Stop – Start – Keep).

Câu chuyện thật: một giám đốc giỏi chuyên môn nhưng ai cũng thấy khó chịu. Bốn lãnh đạo đã nói chuyện với anh, kiểu "đừng khó chịu nữa", mà không gì thay đổi. Hormozi xác định 3–4 hành vi cụ thể: ngắt lời người khác thì chờ họ nói xong, không chắc thì hỏi; đưa lời khuyên không ai xin về cách điều hành phòng ban khác thì đừng, hoặc hỏi trước. Tuần sau mọi người hỏi "anh ấy bị sao vậy, như người khác". Anh ấy không xấu, chỉ là chưa biết cách cư xử.

Cách tìm ra hành vi cụ thể: hỏi chính mình "vì sao mình muốn gọi cô ấy là lười?". Hormozi lấy ví dụ một nhân viên giả định tên Sandy. Trả lời Slack chậm 1–3 tiếng, thì yêu cầu bật thông báo và trả lời trong 10 phút giờ hành chính. Dự án nộp chưa hoàn chỉnh, thì làm rõ thế nào là hoàn chỉnh. Lên Zoom trông luộm thuộm, thì dùng nền chuẩn công ty, áo có cổ, buộc tóc gọn. Steven nhận xét: điều này nối lại ý ở phần 1, xúc phạm thuộc về hạch hạnh nhân, còn cụ thể thì dẫn tới hành động.

6Tuyển dụng không sai và phỏng vấn không bị lừa

Steven đề xuất một nguyên tắc: luôn giả định mình tuyển dụng kém, để phân tán quyết định. Ví dụ tuyển sales thì lập hội đồng 5 người, trong đó 4 người là những người bán hàng giỏi nhất bạn từng gặp, như người đã bán nhà cho bạn. Hormozi đồng ý và thêm: số người tham khảo tỷ lệ với tầm quan trọng của vị trí.

Ví dụ của ông: Sam, nhà sáng lập không rành kỹ thuật của Skool (nền tảng cộng đồng mà Hormozi đầu tư), đã phỏng vấn khoảng 600 lập trình viên. Ông hỏi mỗi người "ai là lập trình viên giỏi nhất anh biết?", rồi đi hỏi tiếp những người đó, cho đến khi một cái tên được nhắc như "đẳng cấp thần thánh". Người đó, Daniel, trở thành CTO và đồng sáng lập.

Cách học siêu tốc của dân tư vấn

Năm 22 tuổi, Hormozi phải thuyết trình về hệ thống vũ khí cho các tướng bốn sao, những người hơn ông 30 năm kinh nghiệm. Quy trình học nhanh:

1. Tìm 5 chuyên gia, hỏi mỗi người 5 chuyên gia khác. Lý do: thông tin không thiếu, mà thừa. Chuyên gia đã lọc sẵn những gì quan trọng.
2. Ghi chép mọi cuộc phỏng vấn (dự án của ông có 600 trang ghi chú).
3. Phân loại ghi chú theo chủ đề.
4. Chắt lọc thành những "sự thật" cô đọng nhất.
5. Suy ra: thế nào là đúng, vấn đề ở đâu, giải pháp nào khả thi.

Phỏng vấn ứng viên cấp cao cũng vậy. Đưa cho họ vấn đề thật của công ty và hỏi họ sẽ giải thế nào. Bạn được tư vấn miễn phí, và đồng thời thấy được trình độ của họ.

Ba điều cần nghe trong buổi phỏng vấn

1. Chất lượng và số lượng chỉ số họ theo dõi. Người mới nghĩ nhị phân "quảng cáo không hiệu quả". Chuyên gia nói "chiến dịch này hỏng vì tỷ lệ nhấp thấp, hoặc vì traffic không đúng đối tượng nên trang không chuyển đổi".
2. Hành vi cụ thể họ sẽ làm để tác động các chỉ số đó. Cứ hỏi "nghĩa là sao, làm thế nào" cho đến khi họ nói ra hành động: "mỗi sáng họp đội, nhập vai theo kịch bản...".
3. Các chỉ số và hành vi đó tạo ra doanh thu thế nào. Một câu hỏi hay cho mọi vị trí: "Bạn giúp công ty kiếm tiền bằng cách nào?" Nhân viên chăm sóc khách hàng trả lời được "tôi giúp khách ở lại, giới thiệu thêm khách, và kết nối cơ hội bán thêm" thì có lẽ đã ở tầm giám đốc.

Nếu không rành chuyên môn, hãy hỏi như người không biết gì. Theo tinh thần Richard Feynman, không giải thích được cho một đứa trẻ là chưa hiểu đủ. Ứng viên làm bạn rối thì hoặc họ không hiểu, hoặc họ cố tình, và cả hai đều không tốt.

7Thu hút người giỏi khi ít tiền, chiến lược quả tạ, 4R

Phần "cứng": cổ phần có 4 thành phần (với doanh nghiệp không phải phần mềm): quyền kiểm soát (ai ra quyết định), rủi ro (ai chịu trách nhiệm khi đổ vỡ), lợi nhuận (ai được chia dòng tiền), và giá trị khi bán (ai được hưởng khi bán công ty). Người được mời thường không muốn rủi ro và không được quyền kiểm soát, nên bạn có thể thỏa thuận riêng về phần lợi nhuận và giá trị khi bán.

Phần "mềm": hỏi thẳng. Câu hỏi yêu thích của Hormozi là:

Câu này mặc định là "có", và người kia sẽ tự nói cho bạn cách thuyết phục họ. Về mặt cảm xúc, lời mời một đồng sáng lập hay lãnh đạo chủ chốt giống hệt lời gọi vốn nhà đầu tư. Khác ở chỗ họ đầu tư thời gian, chuyên môn, cuộc đời thay vì tiền.

Trẻ hay giàu kinh nghiệm? Chiến lược quả tạ

Hormozi chọn chiến lược quả tạ (barbell strategy): nhiều người ở hai đầu, rất ít ở giữa.

• Một đầu: người trẻ, đói khát, đến để học, sẵn sàng làm nhiều giờ.
• Đầu kia: người ở nửa sau sự nghiệp, đã đủ tiền, không ám ảnh chức danh hay lộ trình thăng tiến, đơn giản là yêu công việc. Họ mang chiến lược và đòn bẩy.
• Ở giữa: những người kiểu "tôi mang đến cái này nhưng cần cái kia", có qua có lại. Theo ông, phần lớn trường hợp không thành nằm ở nhóm này. Ông nhấn mạnh đây là vấn đề góc nhìn, không phải tuổi tác: bạn đến để học hay để chia sẻ.

Về sự ngây thơ của người trẻ: bạn có thể phá vỡ bất kỳ ngành nào nếu không biết "lẽ ra nó phải chạy thế nào". Cốt lõi là tư duy từ nguyên lý gốc. Kể cả khi bạn tự suy ra lại một giải pháp đã có, bạn hiểu vì sao nó hiệu quả và tự tin hơn với con đường đó.

4R cho thành công của khách hàng

Một sự thật Hormozi tin chắc: khách yêu sản phẩm thì sẽ kể cho người khác. Ông đưa mọi khách hàng qua 4 cột mốc theo thứ tự:

1. Retain: giữ chân họ ngay từ đầu.
2. Review: khiến họ đánh giá sản phẩm.
3. Refer: khiến họ giới thiệu người khác.
4. Resell: bán thêm cho họ.

Việc còn lại chỉ là truy ngược: hoạt động nào làm tăng khả năng mỗi chữ R xảy ra? Ví dụ: gửi lời nhắn vào đúng khoảnh khắc khách dễ chia sẻ nhất, giảm ma sát khi giới thiệu bạn bè, và có ưu đãi khuyến khích.

Câu hỏi tự suy ngẫm

1. Trong đội của bạn, ai là "nòng pháo" và ai là "đạn"? Bạn cần thêm nòng pháo ở đâu?
2. Có cuộc nói chuyện khó nào bạn đã trì hoãn hơn một tháng không? Cái giá của việc trì hoãn đang là bao nhiêu?
3. Sự im lặng của bạn đang ngầm cho phép những hành vi nào trong tổ chức?

Từ khóa & khái niệm

Barrels & ammunition · nòng pháo và đạn

Người quyết định công suất của tổ chức, so với người thực thi. Tăng công suất bằng cách thêm nòng pháo.

Pattern recognition · nhận diện khuôn mẫu

Khả năng nhận ra người xuất sắc ở từng vị trí, có được qua nhiều lần tuyển sai và đúng.

3D: Document · Demonstrate · Duplicate · ghi lại · làm mẫu · nhân bản

Quy trình đào tạo bằng checklist của Acquisition.com.

Culture · văn hóa

Theo Hormozi: các quy tắc (phần lớn không nói ra) quyết định điều gì được thưởng, điều gì bị phạt.

Kind, not nice · tử tế, không phải dễ dãi

Góp ý thẳng và nhanh vì muốn người kia thành công, thay vì im lặng cho dễ chịu.

Stop – Start – Keep · dừng – bắt đầu – tiếp tục

Khung góp ý: hành vi cần dừng, hành vi thay thế, hành vi nên giữ.

Barbell strategy · chiến lược quả tạ

Tập trung tuyển ở hai đầu (trẻ đói khát và lão luyện yêu nghề), tránh vùng giữa.

4R: Retain · Review · Refer · Resell

Bốn cột mốc đưa khách hàng đi qua: giữ chân, đánh giá, giới thiệu, mua thêm.

Nguồn

• Video gốc: The Man That Makes Millionaires: Turn $0 to $10k With This Step By Step Formula! Alex Hormozi, kênh The Diary Of A CEO (Steven Bartlett), phát hành 13/02/2025.
• Bài viết dựa trên bản chép lời tự động của YouTube, nên một số tên riêng và số liệu có thể chưa chính xác.
• Bản diễn giải phục vụ học tập. Mọi quyền với nội dung gốc thuộc về tác giả.